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強生發(fā)家史：利潤面前不忘情懷，靈活的模式鑄就了成功
2021-01-18 10:48:01
簡介
強生是全球最大的醫(yī)藥巨頭，旗下有大眾消費品、醫(yī)療用品（器械及診斷）和藥品三大部門，擁有子公司200多家，員工13.4萬名。強生也是近年來最成功的醫(yī)藥巨頭，三大板塊的業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)都保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢，2017年銷售額764.5億美元。在漫長的發(fā)家歷程中，強生形成了鮮明的公司文化和獨特的管理模式，讓看似“一盤散沙”的大集團得以高效運行。研究他人的歷史可以預示我們的未來，本文是筆者在研究強生發(fā)家史過程中的筆記，內(nèi)容含有大量的個人觀點，請讀者理性閱讀，如有錯誤，歡迎指正。本文歡迎廣大朋友在朋友圈分享，但不允許其他任何形式的媒體私自轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載須獲得作者本人授權(quán)。
巧借他人靈感發(fā)家
強生的發(fā)家史可追溯到1886年，而且發(fā)家的靈感來自于他人。雖然創(chuàng)始人Robert Wood Johnson是一位藥學家，但面對那個“神藥”滿天飛的時代，他沒有選擇制藥。因為19世紀還沒有抗生素，所以感染是手術(shù)患者死亡的主要原因?？茖W家Joseph Lister發(fā)現(xiàn)手術(shù)室的浮游菌是感染的主要緣由，于是提出了噴灑碳酸的消毒法。但事實證明Lister的方法并不靠譜，一則操作不方便，二則效果不理想，所以防止手術(shù)過程中的細菌感染就是一個巨大的臨床需求。受到這一啟示，Robert Johnson把目光拋向了即用型外科敷料，如繃帶、紗布、脫脂棉等，于是拉著他的兩位兄弟James Wood Johnson 和 Edward Mead Johnson入伙，雇傭了14名員工，在新澤西州的一家老壁紙工廠開始生產(chǎn)敷料，1886年，強生的產(chǎn)品首次上市銷售。
強生早期的產(chǎn)品（1895）
Johnson & Johnson（強生）公司在1887年正式組建，其第一個產(chǎn)品是一種改良版的石膏，這是一種含有藥物的粘粘劑，不久之后，又設(shè)計出一種柔軟而且吸水的棉紗敷料，很快就成為暢銷品銷遍美國。1890年開始，強生已經(jīng)能夠生產(chǎn)經(jīng)過加熱消毒的繃帶。1891年，強生成立了一個細菌研究室，在該實驗室的推動下，該公司成功達到了無菌產(chǎn)品的公認要求。隨后強生圍繞著手術(shù)、急救、牙科，開發(fā)出一系列的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)得到非常迅速的發(fā)展，還在1893年推出了著名的嬰兒爽身粉，首次向消費品領(lǐng)域買進。
除了作為手術(shù)相關(guān)的無菌產(chǎn)品供應商，強生還是一個無菌手術(shù)的倡導者，1888年，該公司發(fā)表了現(xiàn)代化的傷口消毒方法，后來被醫(yī)生延續(xù)多年使用。1988年，注明的醫(yī)學家Fred B. Kilmer加入了強生，為強生的學術(shù)宣傳起到至關(guān)重要的作用。20世紀后，強生面向軍隊推出了一系列產(chǎn)品，業(yè)務(wù)逐漸擴大，James Johnson接任公司的董事長以后，強生開始了多元化和國際化的進程，為了保障公司日益增長的紡料需求，強生在1916年收購了Chicopee，1919年和1924年，分別在加拿大和英國成立子公司，逐漸地把產(chǎn)品銷到美國以外的地區(qū)。20年代以后，強生進一步多元化，1921年推出了Band-Aid牌膠帶和嬰兒爽身粉，1927年又推出Modess牌衛(wèi)生巾，強生漸漸地建立了廣泛的消費品管線。
強生二世與強生模式
Robert Johnson的兒子Robert Johnson Ⅱ（強生二世）是一位非常有創(chuàng)見企業(yè)家，他在十幾歲就加入了公司，25歲時就已經(jīng)成為了公司的副總裁，1932年，39歲的強生二世繼任了董事長。在在別人眼中，強生二世是一個充滿活力，不知疲倦，富有責任感的人，因為在二戰(zhàn)中擔任War Production Board（戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會）副主席而獲得了“準將”軍銜，因此也常被稱作“將軍”。強生二世的管理理念是權(quán)利下放，讓各部門和子公司擁有充分的自主運營權(quán)，在他的主導之下，強生的手術(shù)包扎用品和衛(wèi)生服生產(chǎn)部門被整合成Surgikos，Modess衛(wèi)生巾生產(chǎn)部們被整合成Personal Products Company，計生用品部門被整合成Ortho Pharma，而傷口縫合產(chǎn)品相關(guān)的業(yè)務(wù)則被整合成Ethicon，Inc.。
在企業(yè)管理上，強生主張?zhí)岣咦畹凸べY，改善工廠條件，強調(diào)企業(yè)對社會的責任，呼吁管理層尊重員工，制定規(guī)劃，提高工人的技能，以更好地為工業(yè)現(xiàn)代化做好準備。1943年，強生二世寫下了著名的強生信條，強調(diào)了公司在四個社會領(lǐng)域的責任：第一，關(guān)注我們的客戶，世界上所有的醫(yī)生、護士和父母們；第二，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值；第三，關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會做出貢獻，維護我們所共有的財產(chǎn)；第四，關(guān)注股東的利益，給股東以合理的回報。后來該信條成為強生發(fā)展的核心價值觀，成為強生一切戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點。
強生信條
確定了公司的核心價值后，強生于1944年在紐交所上市，從家族企業(yè)變成了社會公司。50年代以后，強生漸漸把制藥納入發(fā)展戰(zhàn)略，于1959年收購了McNeil Lab，獲得了一種名為泰諾（Tylenol，撲熱息痛）的藥品，完成收購一年后，McNeil推出了OTC版的泰諾，因為這是首款不含阿司匹林的鎮(zhèn)痛藥配方，非常受患者青睞，加上強生在消費品市場的強大銷售推廣能力，為當時的OTC巨頭百時美施貴寶（BMS）制造了很大的麻煩。同在1959年，強生還收購了瑞士的Cilag-Chemie，在收購后不久，該公司就推出了Haldol（氟哌啶醇）。1961年，強生又吃下了比利時制藥巨頭Janssen（楊森）。
強生二世是強生企業(yè)文化和管理模式的奠基者，在他掌舵強生的31年間，強生的銷售額從1100萬美元增加到7億美元，逐漸形成了以醫(yī)療用品、大眾消費品和藥品為核心的三大板塊業(yè)務(wù)。因此，強生二世是強生模式的開拓者，而這種強生模式經(jīng)過后來數(shù)位CEO的發(fā)揚光大才成就了今天的“巨無霸”強生。在強生二世之后，Philip Hofmann和Richard Sellars相繼成為了強生的董事會主席，Hofmann是強生二世戰(zhàn)略的追隨者，在他的主導之下，強生公司的國內(nèi)和海外子公司得以蓬勃發(fā)展。Sellars是Hofmann的門生，僅掌管了3年的帥印，1976年，營銷專家James Burke成為強生的第六位掌門人。
偉大的銷售專家
60年代以后，美國醫(yī)療護理品的批文數(shù)量大幅增加，醫(yī)療用品業(yè)務(wù)的競爭壓力與年俱增。為了抵消業(yè)務(wù)減緩的損失，強生加大了大眾消費品業(yè)務(wù)的布局，1966年，強生從保潔公司的銷售部門挖來了James Burke，并被任命他為國內(nèi)運營總裁。在Burke的主導下，強生不斷地吸收寶潔公司的頂級銷售人員，通過幾次非常成功的推廣活動，將Carefree和Stayfree衛(wèi)生巾推向了市場。在此之前，業(yè)內(nèi)對女性衛(wèi)生用品廣告低調(diào)而謹慎，一般只限于女性雜志，但在Burke的指導下，強生采取了更加開放的方式，將 Carefree和Stayfree的宣傳廣告放在了電視上，他的這種推廣策略非常奏效，強生的衛(wèi)生巾業(yè)務(wù)大幅增長，擊敗了當時的行業(yè)霸主kimberly-clark（金佰利） 。除此以外，為了增加衛(wèi)生巾的市場占有率，強生還在1973年收購了德國衛(wèi)生巾制造廠Dr. Carl Hahn G.m.b.H.，獲得o.b.牌衛(wèi)生巾，1978年，強生衛(wèi)生巾的美國市場占有率超過了一半。
Burke的另一大成功是成就了泰諾。60年代初，強生推出泰諾的OTC版本以后，很快搶占了百時美公司的鎮(zhèn)痛藥市場份額，而且該產(chǎn)品一直被當做高價產(chǎn)品銷售。為了應對泰諾的巨大競爭壓力，百時美在1975年也推出了不含阿司匹林的鎮(zhèn)痛藥Datril（撲熱息痛），而且價格比泰諾低。為了應對百時美公司挑戰(zhàn)，Burke說服了Sellars讓泰諾大幅降價，并將該產(chǎn)品引入大眾營銷領(lǐng)域，最終強生不僅擊敗了百時美的Datril，還成功搬倒了鎮(zhèn)痛領(lǐng)域的另一領(lǐng)頭羊——American Home Products（惠氏）公司的Anacin（阿司匹林+咖啡因）。
因為出色的銷售表現(xiàn)，Burke在1976年被任命為CEO和董事長。在Burke以前，強生的各部門業(yè)務(wù)間一直保持高度平衡，尤其是大眾消費品和醫(yī)療用品之間，沒有一個產(chǎn)品能夠占到公司總銷售額的5%，但是在Burke掌舵之后，大眾消費品業(yè)務(wù)迅速擴大，而泰諾則成為了強生產(chǎn)品線里銷售額遙遙領(lǐng)先的“領(lǐng)頭羊”，1981年的銷售額達到7000千萬美元。
泰諾事件
然而人紅是非多，1982年9月，芝加哥發(fā)生了臭名昭著的“泰諾事件”，不法分子將泰諾的包裝篡改后加入了氰化物，至少造成了7名服藥者死亡。泰諾事件是強生的噩夢，如何妥善處理泰諾事件不但是對Burke的一大考驗，也是對強生信條的一大考驗。事件發(fā)生之后，強生立即從市面上召回了3100萬瓶泰諾，通知醫(yī)院和經(jīng)銷上全面停止銷售該產(chǎn)品，停止了所有的促銷廣告，在各媒體上發(fā)布通告，通知患者用片劑替代膠囊，或者給予退款，與出版社緊密合作，直接回答記者的問題，讓公眾第一時間內(nèi)了解事件的進展。
泰諾事件對強生造成的直接損失超過1億美元，雖然強生積極應對危機，一周內(nèi)股票下跌了18%。后來FDA調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種篡改包裝發(fā)生在營銷層面上，與生產(chǎn)沒有關(guān)系，但是分析師依然認為該事件為強生帶來的品牌價值折損高達12.4億美元，有的人更是認為泰諾將永遠退出美國市場。在短短的3個月內(nèi)，泰諾的市場份額從37%下降到7%。為了挽救品牌和彌補損失，Burke想出了一個非常妙的招數(shù)，以“向消費者報銷他們在篡改事件中可能丟棄的泰諾膠囊?guī)淼膿p失”為名義，在各地報紙上印發(fā)價值2.5美元的泰諾抵用券，鼓勵消費者購買新的泰諾。與此同時，為了增強公眾對其產(chǎn)品的信心，強生不但積極響應FDA的號召，第一時間內(nèi)推出了防篡改包裝的泰諾，而且使用了三層防護，這比FDA推薦的多出兩層。通過一系列的營銷策略，泰諾在短短幾個月內(nèi)，銷量就恢復了正常，而且超過90%的患者愿意繼續(xù)使用泰諾。
受到泰諾事件的牽連，美國整個OTC行業(yè)遭受到致命打擊，百時美和American Home Products的競爭產(chǎn)品的銷量也在大幅下滑。Burke臨危不亂的處置，不但保住了泰諾的品牌價值，而且捍衛(wèi)了強生的價值觀信條。最終，泰諾在涅槃后重生，銷售額從1981年的7000萬美元增加至1989年的5億美元。而且自此以后，強生不再銷售泰諾膠囊，而百時美卻沒有充分汲取教訓，最終1986年，西雅圖發(fā)生了第二次篡改包裝案，使得該公司的OTC業(yè)務(wù)再次遭到致命的打擊。因為成功地處置了泰諾事件，Burke于1990年成功入選美國商業(yè)名人堂。90年代以后，強生利用泰諾的品牌知名度開發(fā)出一系列的產(chǎn)品，如Tylenol Cold，Tylenol P.M.等，漸漸地泰諾走出了美國，成為全球知名的品牌。
在大力發(fā)展大眾消費品的同時，Burke也沒有放松醫(yī)療用品的業(yè)務(wù)發(fā)展，為了醫(yī)療用品業(yè)務(wù)的發(fā)展，強生在1977年收購了腎臟透析和輸液產(chǎn)品生產(chǎn)商Extracorporeal Medical Specialties，1979年成立了Critikon,Inc.，以開發(fā)重癥監(jiān)護室的護理產(chǎn)品，1980年，又收購了白內(nèi)障手術(shù)用鏡片制造商Iolab Corporation，正式進入眼科保健領(lǐng)域，1982則再次收購了收購Frontier Contact Lenses，擴大了眼保健業(yè)務(wù)，1983年成立醫(yī)療服務(wù)公司Johnson& Johnson Hospital Services，以制定公司產(chǎn)品的開發(fā)和營銷計劃。通過這一系列的措施，強生持續(xù)領(lǐng)跑這醫(yī)療用品行業(yè)。
除了以上成就，Burke在80年代作出的貢獻還包括投資安進，以1000萬美元的代價，為強生換來促紅素，換回近500億美元的銷售額，而且強生至今還在銷售這一產(chǎn)品，為強生制藥業(yè)務(wù)的騰飛起到至關(guān)重要的作用。除此以外，在Burke的主導下，強生于1986年收購了胰島素在線監(jiān)測設(shè)備生產(chǎn)商LifeScan, Inc.，嬰兒護理產(chǎn)品生產(chǎn)商Penaten G.m.b.H.，1988年又推出了Acuvue系列隱形眼鏡，1989年，強生公司和制藥巨頭默沙東成立合資公司Johnson & Johnson-Merck Consumer Pharma，使用默沙東的處方藥開發(fā)OTC，并將產(chǎn)品帶出美國，推向全世界。
企業(yè)收割機
Burke是強生歷史上非常偉大的一任CEO，也是強生模式的集大成者，不但讓強生度過了泰諾危機，還讓強生發(fā)展成為一個年銷售達98億美元，凈利潤10.8億美元，旗下?lián)碛?53個子公司的國際醫(yī)藥巨頭。除了Burke，在整個泰諾事件中，Ralph S. Larsen也起到至關(guān)重要的作用，并在1989年成為新一任董事會主席。Larsen是一位推陳出新的人，他認為在龐大的集團里，權(quán)利下放是造成效率低下的原因，于是上任以后，燒的第一把火就是讓強生的業(yè)務(wù)重組，讓嬰兒保健部門與健康和牙科業(yè)務(wù)部門合并，組建更加廣泛的消費品部門，重組了海外業(yè)務(wù)，將歐洲的醫(yī)療用品業(yè)務(wù)部門從28個整合成18個，讓Ethicon、Johnson & Johnson Medical和Johnson &Johnson Professional Products三家子公司合并，成立Ortho Biotech Inc，開始布局生物制藥。
90年代初期，受到不景氣的經(jīng)濟大環(huán)境影響，以多元化業(yè)務(wù)為主的強生，增速開始放緩，從1990年到1993年間，營收僅從112.3億美元增加到141.4億美元，增幅僅為26%。為了保持高速增長的態(tài)勢，Larsen發(fā)起了一個兼并潮。在1993-1996年間，先后收購了皮膚護理產(chǎn)品生產(chǎn)商RoC S.A和Neutrogena，買下了Eastman Kodak的診斷部門并與Ortho Diagnostic合并，整合成Ortho-Clinical Diagnostics，1996年，強生的銷售額達到216億美元，短短三年內(nèi)增長了三分之一。1996年以后，強生又吃掉了微創(chuàng)乳房活檢專業(yè)公司Biopsys Medical、心臟支架生巨頭Cordis Corporation和全球關(guān)節(jié)置換裝置引領(lǐng)者DePuy，并從惠氏公司獲得了美林（布諾芬）的經(jīng)營權(quán)，1999年的銷售額進一步增加到276億美元。
雖然1991-1998年間，強生雖然沒有并購制藥企業(yè)，但藥品業(yè)務(wù)在促紅素、利培酮和芬太尼等產(chǎn)品的助力下，銷售額持續(xù)高速增長，從38億美元一直增長到89億美元，而且每年為強生貢獻了過半的利潤。盡管如此，在1997和1998年，強生的研發(fā)卻出現(xiàn)了問題，研發(fā)管線里的9個曾被看好的產(chǎn)品，相繼研發(fā)失敗或進度延期，為了解決研發(fā)管線匱乏的問題，強生49億美元收購了Centocor，并與Ortho Biotech合并組成Centocor Ortho Biotech。通過這起收購，強生獲得了強生史上的第二個“現(xiàn)金牛”類克（英夫利昔單抗），這是強生自1000萬美元換回促紅素后，又一次撞上了大運，49億美元換回了上千億美元的銷售收入，而且類克直到現(xiàn)在仍是最暢銷的產(chǎn)品之一。
如果說輝瑞是企業(yè)收割機，強生又何嘗不是，而且強生收購的企業(yè)與輝瑞相比只多不少。在Larsen的帶領(lǐng)下，強生在13年間，一共兼并了40多家企業(yè)，將銷售額從98億美元提高至363億美元。除此以外，銷售出身的Larsen銷售是他的最強項，在他的帶領(lǐng)之下，高度依賴銷售資源的消費品業(yè)務(wù)和醫(yī)療用品業(yè)務(wù)的盈利能力得以大幅提高，其中消費品部門盈利水平從1991年的9.9%增加到2002年的18.7%，而醫(yī)療用品部門則從13.8%提高到18.0%。因為各部門盈利能力的逐步提高，強生的凈利潤也在此期間增長了6倍，達66億美元。
新世紀的二次飛越
半個世紀以來，強生與泰諾有著千絲萬縷的關(guān)系，強生成就了泰諾，泰諾則成就了強生三代掌門人。因為泰諾，強生的核心價值觀得到很好的體現(xiàn)，因為泰諾，強生的主導大權(quán)一直被銷售背景的CEO掌握。2002年Larsen退休，強生迎來了第三位與泰諾相關(guān)的CEO William C. Weldon。此前，Weldon的職業(yè)生涯幾乎在強生度過，從McNeil銷售員到楊森再到Ethicon Endo-Surgery，他的出色業(yè)績漸漸地進入了強生高層的視野，尤其是在90年代初期，強生的業(yè)務(wù)面臨大蕭條，Ethicon Endo-Surgery在他的帶領(lǐng)下卻成為一枝獨秀。因為出色的業(yè)績，1998年，Weldon被任命為強生制藥集團的總裁。在此期間，Weldon是強生收購Centocor和ALZA的主要推手。
90年代后期，強生的制藥業(yè)務(wù)接連失利，多個在研新藥研發(fā)失利，治療中風和糖尿病的新藥在大型臨床試驗中慘遭失敗，多發(fā)性硬化藥物和保胎藥被FDA無情拒絕，促紅素的專利爭奪戰(zhàn)敗訴……面對一系列困難，Weldon再次以出色的表現(xiàn)征服了大家。在上任后的第二年，他就促成了強生對Centocor的收購，以49億美元為代價，換來了Remicade（英夫利昔單抗）、Reo-Pro（阿昔單抗）和Stelara（尤特克單抗）。
在收購Centocor之后，Weldon促成的另一大交易是收購ALZA，ALZA是當時載藥技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，其滲透泵技術(shù)，透皮貼技術(shù)、脂質(zhì)體技術(shù)和植入技術(shù)都引領(lǐng)著世界，而且成功開發(fā)的產(chǎn)品年銷售額高達數(shù)十億美元。2001年3月雙方達成了合并協(xié)議，ALZA于2002年正式并于強生，于是強生獲得了芬太尼透皮貼和哌甲酯控釋片等重磅炸彈，在強生新分子實體管線最薄弱的幾年里，起到巨大的承上啟下的作用。在收購ALZA之后的一周，Larsen宣布辭職，Weldon成為了強生歷史上的第八位董事長。
在Weldon擔任董事長的10年間，強生繼續(xù)采取了加強研發(fā)和積極收購的策略，各大板塊的業(yè)務(wù)都得到非常好的發(fā)展。制藥方面，Weldon加大了對研發(fā)的投入，將藥品研發(fā)投入提高到銷售額的20%以上，遠超過制藥巨頭的平均水平，積極與Alkermes合作，對利培酮和帕利哌酮進行升級，相繼收購了多家載藥技術(shù)和生物技術(shù)公司，獲得了托吡酯和阿比特龍為代表的重磅產(chǎn)品，不但成功度過了利培酮和雷貝拉唑等重磅炸彈專利懸崖危機，將藥品銷售額從172億美元提高到254億美元，而且還為研發(fā)管線攢下了多個重磅級產(chǎn)品，為強生后繼的高速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。大眾消費品和醫(yī)療用品方面，Weldon則通過不斷并購的方式來獲得新產(chǎn)品，增加在行業(yè)的競爭力，其中消費品業(yè)務(wù)銷售額從2002年的65.6億美元增加到144.5億美元，而醫(yī)療用品部門則從126億美元增加到274億美元，部門的盈利能力得到進一步加強。
Weldon于2012年離任，繼任者是AlexGorsky，這也是一位銷售背景的CEO，而且還是一位多元化和包容性的倡導者。在Weldon擔任董事長的五年里，強生最出色的表現(xiàn)來自于制藥。在研發(fā)投入水平不變的條件下，Weldon積極收購中小型研發(fā)公司，大力推行聯(lián)合研發(fā)的模式，讓強生的藥品線得到很大的增強。收購了Aragon獲得重磅前列腺癌新藥Apalutamide，與MorphoSys公司合作，獲得了重磅銀屑病新藥Guselkumab，與拜耳和田邊三菱合作，分別推出利伐沙班和卡格列凈……雖然強生的藥品管線產(chǎn)品不多，但幾乎都是精品，一投放市場便立即成為重磅炸彈。除此以外，Gorsky在原有的藥品管線的基礎(chǔ)上，積極拓寬治療領(lǐng)域，建立了全新的腫瘤、疫苗和罕見病管線，2017年的藥品銷售額達到362億美元，成為全球第四大制藥巨頭。不僅如此，強生還是未來最有發(fā)展?jié)摿Φ闹扑幘揞^，其藥品銷售額在未來5年里，將以6%左右的復合增長率增長。
在消費品領(lǐng)域和醫(yī)療器械領(lǐng)域，Weldon也是一個成功的守業(yè)者，通過持續(xù)不斷的收購和剝離，在總銷售額幾乎保持平衡的條件下，進一步提高了部門盈利能力。因為盈利能力持續(xù)增強，強生才能頻繁地發(fā)動收購，而債務(wù)卻一直在一個可控的范圍，而且股價也一路高漲，目前市值已經(jīng)超過3700億美元，是輝瑞的1.5倍，是諾華的1.9倍。
小結(jié)與討論
強生是一家非常成功的企業(yè)，不但做到藥品、消費品和醫(yī)療用品三大業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，而且就任何一個領(lǐng)域而言，強生都是世界領(lǐng)先的巨頭。強生成功的原因是其獨特的獨特模式，自二戰(zhàn)以來，強生高管一直篤信小而完全授權(quán)的單位能創(chuàng)造新產(chǎn)品，開發(fā)新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨立的公司。雖然后來的CEO在構(gòu)架上進行了多次調(diào)整，但權(quán)力下放一直是強生的一大特色。權(quán)利下放讓各子公司和部門擁有充分的獨立自主權(quán)，避免了企業(yè)因規(guī)模大而出現(xiàn)尾大不掉的現(xiàn)象，與此同時，強生通過幾十年的磨合，建立了一套非常適合自己發(fā)展的管理矩陣，讓看似“一盤散沙”的強生實現(xiàn)各部門間相互協(xié)調(diào)和相互促進。在這種模式下，一則部門可靈活運營，讓分公司得到最專業(yè)的領(lǐng)導，二則集團可以對各子公司進行遙控式干預，對于有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，可以著重培育，對于發(fā)展不好的業(yè)務(wù)，可以第一時間剝離。
發(fā)展戰(zhàn)略上，強生做到并購與研發(fā)協(xié)同，堅持創(chuàng)新，堅持多元化的策略。早在上世紀二三十年代，強生就已經(jīng)是一家多元化的公司。相比以創(chuàng)新為主導藥品，消費品和醫(yī)療用品利潤較低，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，銷售資源占用率高，八九十年代以后，制藥巨頭們紛紛放棄了多元化戰(zhàn)略，但強生卻保留了下來，而且做到三大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。40多年來，強生的CEO全部是銷售出生，個個都是經(jīng)營能手，為了提高盈利能力，他們持續(xù)不斷地在并購，也在持續(xù)不斷的剝離，加上強生獨特的管理模式，最終這些被制藥巨頭放棄的多元化業(yè)務(wù)卻成了強生的香餑餑。除此以外，強生消費品業(yè)務(wù)和醫(yī)療用品業(yè)務(wù)的成功還歸功于強生長期的品牌建設(shè)和銷售模式創(chuàng)新，從多個維度發(fā)力來提高業(yè)務(wù)的盈利水平，在90年代的短短十年間，消費品和醫(yī)療用品業(yè)務(wù)盈利水平幾乎翻了一倍，這不但堅定了強生保留多元化業(yè)務(wù)的必要性，而且在最賺錢的制藥業(yè)務(wù)面臨專利懸崖時，挑起公司的大梁，引領(lǐng)者公司向前發(fā)展。
研發(fā)方面，雖然強生自主研發(fā)的效率不高，但強生一直堅持這“創(chuàng)新不怕出丑和失敗”的思想，積極地研發(fā)投入。自2000年以來的18年間，強生的累計研發(fā)投入高達1235億美元，僅次于輝瑞和羅氏，在藥品研發(fā)上，強生的在此期間的平均研發(fā)投入水平為銷售額的19.9%，大幅高于一般制藥巨頭的水平。因為研發(fā)效率低下，于是強生采取了“自主創(chuàng)新+借雞生蛋”的研發(fā)模式。對于“借雞生蛋”最好的詮釋就是當年與安進在促紅素上的合作，以區(qū)區(qū)1000萬美元為代價，換回了500億美元的銷售額。進入21世紀以后，隨著創(chuàng)新藥研發(fā)成本的不斷攀升，以及研發(fā)資源高度分散，頭尾大不掉的制藥巨頭，研發(fā)效率遠不如創(chuàng)新性中小型公司，收購中小型公司合作，或與它們建立合作，是制藥巨頭補充研發(fā)管線的一大趨勢。在此期間，強生一直在積極進行著各種嘗試，走出了一條與眾不同的研發(fā)之路，制藥業(yè)務(wù)得以高速發(fā)展，成為未來最具發(fā)展?jié)摿Φ囊淮笾扑幘揞^。
并購方面，強生采取細水長流，積極并購，實時整合，迅速剝離的策略。自2000年以來，強生已經(jīng)并購了80余家公司，是不折不扣的企業(yè)收割機。雖然強生喜歡搞收購，但強生的收購模式與輝瑞并購策略完全不同，輝瑞喜歡驚天動地的大規(guī)模并購，而強生卻講究“穩(wěn)、準、頻、快”，在過去的18年間，強生的并購支出約1250億美元，不足輝瑞的一半，但收獲卻不比輝瑞少，而且完成了多個“超級劃算”的“小買賣”，以最小的代價，換回最大收益。因為強生追求小規(guī)模并購，所以雖然收購不斷，但債務(wù)卻一直沒有成為負擔，而且還能在并購的基礎(chǔ)上及時調(diào)整，實時剝離不賺錢的業(yè)務(wù)，在保持盈利水平不變的基礎(chǔ)上，讓銷售額穩(wěn)步提高。此外，強生的并購很多都是由子公司發(fā)起，因此并購目標精準，做到并購與研發(fā)、市場結(jié)合，讓產(chǎn)品線和研發(fā)管線處于一個穩(wěn)中向前的動態(tài)平衡。
總而言之，強生的模式非常成功，做到行散而神不散，機制靈活多變。但是筆者認為強生的發(fā)展模式，一般企業(yè)學不來，因為筆者一直堅信，成功的企業(yè)管理必須與企業(yè)文化密切結(jié)合，而且需要長期的調(diào)整與磨合，如果只學習“形”，不學其“神”，就等于東施效顰，不但企業(yè)的活力激發(fā)不出來，還有可能作繭自縛，甚至深陷泥潭。因此，管理模式的好壞是次要的，是否屬于自己才是主要的！不要以為華為的管理模式好就死板硬套華為，大家不妨試想一下，如果華為模式被老國企照搬了，結(jié)局將會如何？……
強生近年來并購的企業(yè)
2018年，收購消費品廠家Zarbee's，價格未知
2018年，收購Benevir Biopharm，獲得溶瘤病毒管線，10.4億美元
2018年，收購醫(yī)療器械公司Orthotaxy，價格未知
2017年，收購Actelion，獲得肺動脈高壓管線，302億美元
2017年，雅培眼科子公司Abbott Medical Optics，43.3億美元
2017年，收購Neuravi Ltd，獲得血栓清除醫(yī)療技術(shù)，價格未知
2017年，收購TearScience Inc. 布局干眼癥治療，價格未知
2017年，收購隱形眼鏡生產(chǎn)商Sightbox,Inc，價格未知
2017年，收購Torax Medical拓展胃食管反流疾病設(shè)備，價格未知
2017年，收購Megadyne Medical Products拓展心電外科手術(shù)產(chǎn)品，價格未知
2016年，收購頭發(fā)洗護用品巨頭Vogue Inc，33億美元
2016年，醫(yī)療器械小公司NeuWave Medical，0.55億美元
2016年，收購個人護理公司NeoStrata，獲得RHINOCORT，價格未知
2015年，收購XO1 Limited，獲得抗血栓抗體Ichorcumab，價格未知
2015年，收購NoviraTherapeutics，獲得乙肝管線NVR 3-778，價格未知
2014年，收購Covagen AG，獲得 FynomAb技術(shù)平臺，價格未知
2014年，收購Alios BioPharma，價格未知
2014年，收購Jagdale Industries，價格未知
2013年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Flexible Stenting Solutions，0.21億美元
2013年，收購婦嬰保健公司上海噯呵，1億美元
2013年，收購Aragon Pharma，獲得Apalutamide，10億美元
2012年，收購醫(yī)療器械巨頭Synthes，213億美元
2012年，收購廣州倍繡生物，獲得蛋白粘合劑，價格未知
2012年，收購Angiotech Pharma，0.62億美元
2012年，收購CorImmun，獲得在研新藥COR-1，價格未知
2012年，收購胰島素載藥設(shè)備生產(chǎn)商Calibra Medical，價格未知
2012年，收購烏克蘭醫(yī)療器械銷售商Spectrum Vision ，價格未知
2011年，收購生物公司Crucell N.V，獲得Vivotif，23.4億美元
2011年，收購Chemicals &Pharma的OTC品牌授權(quán)
2011年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商SterilMed，價格未知
2010年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Acclarent，7.85億美元
2010年，收購吸入劑研發(fā)公司RespiVert，價格未知
2010年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Micrus Endovascular，4.8億美元
2009年，收購美容巨頭MentorCorporation，10.7億美元
2009年，收購Cougar Biotechnology，獲得阿比特龍，10億美元
2009年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Finsbury Orthopaedics，價格未知
2009年，收購Gloster Europe，獲得AD免疫療法項目，價格未知
2008年，收購診斷技術(shù)開發(fā)公司Amic AB，價格未知
2008年，收購北京大寶，3億美元
2008年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商SurgRx，價格未知
2008年，收購網(wǎng)絡(luò)公司HealthMedia，價格未知
2008年，收購培訓公司LGE Performance Systems，價格未知
2008年，收購生物制藥公司Omrix Biopharma，4.38億美元
2007年，收購醫(yī)療器械巨頭Conor Medsystems，14億美元
2007年，收購日本整形手術(shù)設(shè)備銷售商Robert Reid，價格未知
2007年，收購大眾傳媒Maya’s Mom,Inc，價格未知
2006年，收購輝瑞保健品部門，166億美元
2006年，收購胰島素器械生產(chǎn)商Animas，5.18億美元
2006年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Hand Innovations，0.22億美元
2006年，收購診斷試劑生產(chǎn)商Future Medical Systems，0.37億美元
2006年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Vascular Control Systems，0.87億美元
2006年，收購皮膚保健公司Groupe Vend?me ，價格未知
2006年，收購皮膚保健公司ColBar Life Science，0.49億美元
2006年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Ensure Medical，0.66億美元
2005年，收購TransForm Pharma，獲得托吡酯創(chuàng)新制劑，2.3億美元
2005年，收購手術(shù)設(shè)備生產(chǎn)商Closure Medical，3.7億美元
2005年，收購Peninsula Pharma，獲得doripenem，2.45億美元
2005年，收購REMBRANDT等品牌權(quán)益
2004年，全資收購與默克成立的OTC合資公司
2004年，收購生物技術(shù)公司Egea Biosciences，價格未知
2004年，收購診斷設(shè)備生產(chǎn)商Artemis Medical，價格未知
2004年，收購法國皮膚用品經(jīng)銷商Biapharm SAS，價格未知
2004年，收購頸椎植入設(shè)備生產(chǎn)商Micomed，價格未知
2003年，收購Scios Inc., 獲得奈西立肽等藥物，24億美元
2003年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Link Spine Group，1.7億美元
2003年，收購創(chuàng)新藥研發(fā)公司3-Dimensional Pharma，0.88億美元
2003年，收購OraPharma，獲得米諾環(huán)素微球，0.85億美元
2003年，收購醫(yī)療器械生產(chǎn)商Orquest，0.11億美元
2002年，收購Tibotec-Virco，獲得依曲韋林和地瑞那韋，3.2億美元
2002年，收購醫(yī)療企業(yè)生產(chǎn)商MicroTyping Systems,價格未知
2002年收購Obtech，獲得病態(tài)肥胖癥治療設(shè)備，價格未知
2001年，收購載藥技術(shù)巨頭ALZA，105億美元
2001年，收購診斷設(shè)備生產(chǎn)商Inverness,13億美元
2001年，收購手術(shù)器械生產(chǎn)商Heartport，0.81億美元
2001年，收購醫(yī)療器械 商TERA Med，價格未知
2001年，收購互聯(lián)網(wǎng)站Babycenter.com，價格未知
2001年，收購BMS的VIACTIV產(chǎn)品線，價格未知
2000年，收購Crescendo，這是ALZA的子公司，0.66億美元
2000年，收購手術(shù)器械生產(chǎn)商InnovasiveDevices，0.85億美元
2000年，收購動脈穿刺器械生產(chǎn)商Atrionix,0.66億美元
2000年，收購電子起搏器生產(chǎn)商Medtrex，價格未知
1999年，收購Centocor，獲得英夫利昔單抗，49億美元
1999年，收購S.C. Johnson的皮膚護理業(yè)務(wù)AVEENO，價格未知
1999年，收購醫(yī)療器械公司ANGIOGUARD，價格未知
1999年，收購Cygnus的載藥技術(shù)平臺，價格未知
1998年，收購器械巨頭DePuy, Inc，29億美元
1998年，收購FemRx，億美元 0.22億美元
1998年，收購RETAVASE的北美銷售權(quán)，價格未知
1997年，收購微創(chuàng)手術(shù)器械BiopsysMedical，3.1億美元
1997年，收購Biosense，價格未知
1997年，收購Gynecare，價格未知
1996年，收購心臟支架巨頭CordisCorporation，18億美元
1996年，收購醫(yī)療器械公司IndigoMedical，價格未知
1996年，收購Lactaid，價格未知
1995年，收購醫(yī)療器械公司MitekSurgical Products，價格未知
1995年，收購醫(yī)療器械公司Menlo Care，價格未知
1995年，收購醫(yī)療器械公司JointMedical Products，價格未知
1995年，收購醫(yī)療器械公司Gyno Pharma，價格未知
1995年，收購醫(yī)療器械公司UltraCision，價格未知
1994年，收購皮膚護理公司Neutrogena Corporation pursuant，9.24億美元
1994年，收購Eastman Kodak's診斷部門，10.1億美元
1993年，收購皮膚護理公司RoC S.A，價格未知
此文引自于：藥事縱橫