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輝瑞：現(xiàn)代藥品銷售的締造者和并購(gòu)交易的集大成者
2021-01-18 11:27:12
筆者序
本文作者：魏利軍，藥事縱橫創(chuàng)始人，
輝瑞是當(dāng)今第一大藥企，但輝瑞并非傳統(tǒng)的制藥巨頭，輝瑞在創(chuàng)立之初其實(shí)是一家化工企業(yè)，直到上世紀(jì)80年代，輝瑞在美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)都算不上主要發(fā)聲者。輝瑞之所以在制藥行業(yè)能夠迅速做強(qiáng)做大，成功之處是抓住了兩次創(chuàng)新藥發(fā)展的黃金時(shí)期（二戰(zhàn)時(shí)期和六七十年代），開創(chuàng)了全新的藥品銷售模式，巧妙地投資并購(gòu)。僅僅30年時(shí)間，輝瑞在制藥行業(yè)的影響力一躍而上，并持續(xù)多年坐穩(wěn)頭把交椅。輝瑞的發(fā)家史很具傳奇性，也并非像部分人所說的“重并購(gòu)，輕研發(fā)”，而是二者巧妙結(jié)合，做到了其他藥企沒能做到的事情。以人為鏡，可知得失；以史為鏡，可知興替。研究輝瑞170年歷史可以讓我們少走很多彎路，筆者在此拋磚引玉，希望對(duì)大家有所幫助。本文是觀點(diǎn)性文章，如有不足之處，請(qǐng)多多包涵。
故事從檸檬酸說起
1849年，兩位來自德國(guó)的表兄弟聯(lián)合創(chuàng)建了輝瑞，其中表弟Charles Pfizer是一位化學(xué)家，表兄Charles Erhart是一位糖果商人。盡管這兩位德國(guó)人的出身自富裕的家庭，但他們更喜歡冒險(xiǎn)，所以移民到了美國(guó)。初到美國(guó)的兩兄弟發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)美國(guó)并不具備生產(chǎn)特種化學(xué)品的能力，于是開始考慮在美國(guó)生產(chǎn)這些產(chǎn)品以替代高價(jià)進(jìn)口，并用自己的2500美元和1000美元的抵押貸款，在布魯克林創(chuàng)辦了自己的公司。公司成立后的第一個(gè)產(chǎn)品是santonin（一種味極苦的驅(qū)蟲藥），為了解決味苦的問題，兩兄弟引入了“糖果”的元素，產(chǎn)品很快取得了巨大的成功。在此之后，該公司有陸續(xù)生產(chǎn)出多種產(chǎn)品，包括硼砂、樟腦、酒石酸和碘等。
1861年，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，為輝瑞公司的特種化學(xué)品發(fā)展帶來絕佳的發(fā)展機(jī)會(huì)，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間，輝瑞持續(xù)向軍方提供軍需藥品，生意迅速做大，到1865年時(shí)，輝瑞的年銷售額已達(dá)140萬美元。南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束以后，輝瑞很快改變了賺錢思路，開始向軟飲料生產(chǎn)商供應(yīng)檸檬酸，生意越做越大，到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，輝瑞已經(jīng)成為美國(guó)最大的化工企業(yè)之一，并以高質(zhì)量的產(chǎn)品、精湛的技術(shù)、可靠的性能和以客戶為中心而聞名全美，1906年時(shí)，輝瑞的銷售額已達(dá)340萬美元。雖然輝瑞的發(fā)展非常迅速，但困擾輝瑞人的問題一直沒有得到解決，該公司賴以生存的檸檬酸原材料一直依賴歐洲進(jìn)口，一戰(zhàn)爆發(fā)后，意大利檸檬酸原材料供應(yīng)一度中斷，為輝瑞帶來了前所未有的危機(jī)。
好在天無絕人之路，化學(xué)家James Currie被聘請(qǐng)到了公司，在此之前，James Currie曾發(fā)現(xiàn)檸檬酸是乳制品發(fā)酵的副產(chǎn)物之一。加入輝瑞之后，James Currie和他的助手Jasper Kane不斷地改良發(fā)酵工藝，最終Jasper Kane為輝瑞帶來了突破。于是輝瑞使用發(fā)酵方法逐漸替代了傳統(tǒng)的取法，1929年時(shí)，輝瑞已經(jīng)不需要再進(jìn)口任何柑橘制品來生產(chǎn)檸檬酸。
發(fā)酵技術(shù)讓輝瑞擺脫了檸檬酸的進(jìn)口依賴，對(duì)企業(yè)而言，意義非常巨大，但發(fā)酵為輝瑞帶來的不止是檸檬酸，還有青霉素！
抗生素帶來的中興
1928年，英國(guó)人亞歷山大-弗萊明發(fā)現(xiàn)了青霉素，因?yàn)榍嗝顾鼐薮蟮乃幱脻摿Γ?dāng)時(shí)很多科學(xué)家都在致力于青霉素的產(chǎn)業(yè)化研究。1941年二戰(zhàn)爆發(fā)，期間納粹對(duì)倫敦進(jìn)行頻繁空襲，大量的傷者使得英國(guó)人對(duì)青霉素工業(yè)化的需求更加迫切。為了爭(zhēng)取美國(guó)科學(xué)家的幫助，牛津大學(xué)的霍華德弗洛里博士前往美國(guó)，請(qǐng)求美國(guó)政府給予幫助。
考慮到輝瑞曾經(jīng)使用發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)檸檬酸，美國(guó)政府率先接洽了輝瑞。此后不久，Jasper Kane博士就開始了青霉素的實(shí)驗(yàn)室研究，1942年，輝瑞生產(chǎn)出一燒瓶的青霉素經(jīng)過分裝后賣給軍方，賺到15萬美元，同年輝瑞在特拉華州掛牌上市。1943年，輝瑞使用盤式發(fā)酵得到24mg的青霉素，在經(jīng)過論證后，1944年輝瑞花了300萬美元在布魯克林買下一座老冰廠，改用罐式發(fā)酵法批量生產(chǎn)青霉素，經(jīng)過四個(gè)月的基礎(chǔ)設(shè)施改造，當(dāng)時(shí)最大的青霉素工廠建成。經(jīng)過不斷的工藝改進(jìn)，1944年輝瑞的青霉素實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。發(fā)酵量產(chǎn)后，輝瑞的生產(chǎn)能力大增，1944年，輝瑞為法國(guó)登陸作戰(zhàn)的聯(lián)軍提供了90%的青霉素，到1944年底，輝瑞一共造出了75kg（1250億牛津單位）的青霉素。
二戰(zhàn)以后，美國(guó)政府放開了對(duì)青霉素的管制，允許青霉素民用化，1946年，輝瑞買下二戰(zhàn)時(shí)期的舊造船廠（Groton Victory Yard）用于提高青霉素的產(chǎn)能。隨著青霉素的大量生產(chǎn)，輝瑞賺到一大桶金，1946年，輝瑞的銷售額達(dá)到了4300萬美元。在隨后的幾年內(nèi)，這座裝備10000加侖發(fā)酵罐的五層建筑開足馬力地為輝瑞生產(chǎn)青霉素，使得輝瑞的青霉素產(chǎn)量達(dá)美國(guó)的85%，為全世界的一半。
由于青霉素沒有專利，這塊共享的大蛋糕很快被瓜分殆盡。在短短的幾年內(nèi)，就有20家公司能夠量產(chǎn)青霉素，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得青霉素價(jià)格迅速下滑。然而通過青霉素賺得大把美鈔的輝瑞已經(jīng)有能力開發(fā)新的產(chǎn)品來接替青霉素。輝瑞最初得到的是鏈霉素，然后是土霉素，1950年，輝瑞的土霉素獲批上市，相比青霉素，土霉素的抗菌譜更廣，根據(jù)當(dāng)時(shí)的證據(jù)證明土霉素可對(duì)100種疾病有效。依靠土霉素，輝瑞正式進(jìn)軍制藥行業(yè)，土霉素成為輝瑞史上的第一個(gè)品牌藥，兩年間其銷售額就達(dá)到4500萬美元。在隨后的十幾年里，土霉素為輝瑞帶來大約5億美元的銷售收入。
多元化的困境
說到輝瑞，就不能不提銷售天才John McKeen。McKeen其實(shí)是一名化學(xué)工程師，1926年畢業(yè)后就加入了輝瑞，因卓越的才華，1945年被提升為副總裁，并在50年代晉升為CEO、董事會(huì)主席。因?yàn)镸cKeen，輝瑞推出了首個(gè)抗生素品牌藥（土霉素），也使得輝瑞成為當(dāng)時(shí)抗生素行業(yè)的遙遙領(lǐng)先者。由于缺少銷售資源，McKeen決定繞開分銷公司，直接把土霉素賣給零售商和醫(yī)院，并讓銷售人員負(fù)責(zé)指定的區(qū)域，通過會(huì)議、電話、贊助活動(dòng)向醫(yī)務(wù)人員推廣他們的產(chǎn)品。這種當(dāng)時(shí)被看作“奇葩”的銷售策略獲得了極大的成功，土霉素上市后第一年的銷售額就達(dá)1500萬美元。為了增加產(chǎn)品的影響力，該公司還在美國(guó)醫(yī)學(xué)會(huì)雜志（Journal of the American Medical Association）上投放了大量廣告，有資料顯示，該公司兩年時(shí)間花掉的廣告費(fèi)就達(dá)750萬美元。
McKeen的銷售模式與當(dāng)今的藥品銷售方式已經(jīng)非常接近，1953年時(shí)，輝瑞的銷售額已經(jīng)暴漲至1.27億美元，這幾乎是一年前的2倍，而銷售人員也從1950年的55人擴(kuò)張到1953年的1300人。1954年，輝瑞的技術(shù)人員合成出四環(huán)素（Tetracyn），1957年又改造出了Sigmamycin，輝瑞在抗生素市場(chǎng)的控制力進(jìn)一步增強(qiáng)。50年代后期，McKeen已經(jīng)不滿足美國(guó)市場(chǎng)所帶來的利潤(rùn)，于是開啟了全球化的戰(zhàn)略，從歐洲開始，市場(chǎng)逐漸擴(kuò)張到其它國(guó)家和地區(qū)。
1960年，McKeen提出了一個(gè)“5X5”計(jì)劃，要在1965年實(shí)現(xiàn)5億美元的銷售目標(biāo)。然而理想總是很圓滿，現(xiàn)實(shí)總是不那么稱意。60年代以后，美國(guó)政府開始對(duì)藥價(jià)進(jìn)行限制，迫于營(yíng)收的壓力，輝瑞只能加大全球化的力度，并開始跟隨大流一起多元化。1961年至1965年間，該公司以股票或現(xiàn)金形式支出了1.3億美元，并收購(gòu)了14家經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括維生素，動(dòng)物抗生素，化學(xué)藥品和化妝品的公司，到1965年時(shí)，輝瑞旗下已經(jīng)有38家子公司，主營(yíng)領(lǐng)域拓展至滴眼液、涂敷藥、肥皂、化妝品、護(hù)膚品、香水、剃須皂等等，總銷售額為2.2億美元，與McKeen的預(yù)期依然相差甚遠(yuǎn)。
60年代后期，創(chuàng)新藥的春風(fēng)初次席卷美國(guó)大地，制藥似乎又迎來了新的黃金時(shí)期。1965年，McKeen的多元化戰(zhàn)略幾乎宣告失敗，Jack Powers接替了McKeen成為了新的CEO，相比McKeen，Powers的運(yùn)營(yíng)思路相對(duì)保守，更加注重于處方藥的培育，在他主導(dǎo)輝瑞的7年時(shí)間里，制藥業(yè)務(wù)有了明顯的起色。
盡管McKeen的多元化戰(zhàn)略未讓輝瑞吃到“好果子”，但對(duì)輝瑞人的影響甚遠(yuǎn)。他認(rèn)為在救人之外，輝瑞的目標(biāo)是從一切可營(yíng)利的東西上獲得利潤(rùn)?；蛟S在他這種觀點(diǎn)的影響下，輝瑞才有后來接二連三的大規(guī)模并購(gòu)。
重新聚焦處方藥研發(fā)
進(jìn)入70年代以后，化工行業(yè)的發(fā)展速度開始下降，而制藥行業(yè)的發(fā)展卻日新月異。在此期間，美國(guó)的新藥如雨后春筍般冒出來，從降壓藥到降糖藥，再到精神病藥等等。除了創(chuàng)新藥物研發(fā)，載藥系統(tǒng)的研究也在美國(guó)遍地開花，生物制藥也開始漸漸萌芽。在Powers的主導(dǎo)之下，1971年輝瑞的中央研究部（Central Research）成立，并持續(xù)增加了研發(fā)投入。在整個(gè)70年代，輝瑞得到非常顯著的發(fā)展，銷售額從不足10億美元增長(zhǎng)到30億美元。但進(jìn)入80年代以后，輝瑞已經(jīng)感覺到其在制藥行業(yè)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)漸漸淡去，而當(dāng)時(shí)吃到創(chuàng)新藥甜頭的默沙東營(yíng)收卻扶搖直上。認(rèn)清現(xiàn)狀的公司高層進(jìn)一步把重心挪回到處方藥業(yè)務(wù)，將研發(fā)投入與銷售額的占比從1980年的5%增加到1988年的9%。
早期巨大的研發(fā)投入沒有讓輝瑞失望，進(jìn)入80年代后，輝瑞先后收獲了降壓藥Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）、解熱鎮(zhèn)痛藥Feldene（吡羅昔康）、抗生素大扶康（伏立康唑）、先鋒必（頭孢哌酮）等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品先后為輝瑞帶來巨大的銷售收入，其中吡羅昔康還達(dá)到重磅炸彈級(jí)別。
此外，輝瑞還非常重視產(chǎn)品的升級(jí)，邀請(qǐng)ALZA合作對(duì)硝苯地平、格列吡嗪和多沙唑嗪等產(chǎn)品升級(jí)，制成滲透泵片以延長(zhǎng)生命周期，其中1989年上市的Procardia XL還達(dá)到重磅炸彈級(jí)別，成為輝瑞90年代初最暢銷的產(chǎn)品之一。
嘗到藥物創(chuàng)新的甜頭后，輝瑞在斯特爾的領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦于制藥主業(yè)，1990年，輝瑞賣掉了經(jīng)營(yíng)百年的檸檬酸業(yè)務(wù)，1992年剝離了專業(yè)化學(xué)品和難溶化學(xué)品業(yè)務(wù)，后來又出售了化妝品和香水業(yè)務(wù)，把剛到手兩年的漱口水業(yè)務(wù)賣給高露潔，把心臟瓣膜業(yè)務(wù)甩給意大利菲亞特的子公司……經(jīng)過一系列的資源優(yōu)化，輝瑞集中優(yōu)勢(shì)兵力對(duì)創(chuàng)新藥發(fā)起了總攻。
90年代初，輝瑞開始進(jìn)入創(chuàng)新藥研發(fā)的收獲時(shí)期。左洛復(fù)（舍曲林）、希舒美（阿奇霉素）和絡(luò)活喜（氨氯地平）三大產(chǎn)品在92年上市，而且先后達(dá)到重磅炸彈級(jí)別。盡管如此，輝瑞在美國(guó)制藥巨頭里還排不到一線，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業(yè)第六位，落后于百時(shí)美－施貴寶、默沙東、史克必成、雅培和AHP（惠氏），如果把范圍放大的全世界，輝瑞的排名還進(jìn)不了十強(qiáng)。
90年代中后期，隨著絡(luò)活喜、左洛復(fù)（舍曲林）和希舒美（阿奇霉素）三大產(chǎn)品的暢銷，輝瑞的銷售額開始穩(wěn)健上升。隨著研發(fā)的逐漸推進(jìn)，輝瑞又收獲了萬艾可，藥品銷售額從1989年的42億美元上升到1999年的162億美元，平均增長(zhǎng)率達(dá)284%。此間，輝瑞的研發(fā)投入也翻了6倍，達(dá)28億美元。
并購(gòu)與研發(fā)
如果說輝瑞的發(fā)展史可以分三大階段，那么初期起家階段的最大成功是巧妙的將藥與糖結(jié)合，中期發(fā)展階段的最大成功是開創(chuàng)了全新的藥品銷售模式，而近期強(qiáng)盛階段的最大成功就是巧妙地并購(gòu)。因?yàn)槌晒Φ牟①?gòu)，輝瑞在全球制藥巨頭中的排名，從1990年的16名上升到1999年的第1名，并獨(dú)霸榜首近20年。
90年代后期，創(chuàng)新藥物開發(fā)成本整體飆升，美國(guó)新藥研發(fā)平均成本從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元。創(chuàng)新藥開發(fā)成本的飆升使得利潤(rùn)日益單薄，風(fēng)險(xiǎn)卻在日趨增大。不僅如此，輝瑞的研發(fā)系統(tǒng)也存在自身的問題，輝瑞的研發(fā)效率低于制藥巨頭的平均水平。有數(shù)據(jù)顯示，1996-2001年間，輝瑞申請(qǐng)了1217項(xiàng)新化合物專利，平均每項(xiàng)成本為1750萬美元，默沙東申請(qǐng)了1933種化合物專利，平均每成本僅為600萬美元。
90年代后期，因研發(fā)效率的低下而支撐營(yíng)收持續(xù)高速上漲的后續(xù)產(chǎn)品匱乏，企業(yè)的高管們不得不另辟蹊徑謀出路，隨著壓力的劇增，當(dāng)年McKeen的戰(zhàn)略再一次被放到臺(tái)前，隨著立普妥的暢銷，輝瑞高管們漸漸地坐不住了。該產(chǎn)品在1997年上市，頭年銷售額就達(dá)8.65億美元，1998年達(dá)到22億美元，1999年達(dá)37.95億美元。2000年，輝瑞終于出手了，“砸鍋賣鐵”也要吃掉華納-蘭伯特。
通過華納-蘭伯特的并購(gòu)，輝瑞銷售邁入200億美元俱樂部。合并后的輝瑞股價(jià)大漲，然而股價(jià)的上漲，輝瑞可以募集更多的資金，與此同時(shí)，旗下重磅產(chǎn)品的暢銷為輝瑞進(jìn)一步并購(gòu)提供了底氣。2002年，輝瑞600億美元吃掉了法瑪西亞，將西樂葆（塞來昔布）和Bextra（伐地考昔）、得妥（托特羅定）、適利達(dá)（拉坦前列素）和斯沃（利奈唑胺）等知名產(chǎn)品收入囊中。
吃了法瑪西亞以后，輝瑞的銷售額邁入300億美元俱樂部。在后續(xù)的幾年里，輝瑞的重磅產(chǎn)品越來越多，銷售額飛速上漲。立普妥、絡(luò)活喜、西樂葆、萬艾可等超級(jí)重磅炸彈為輝瑞帶來數(shù)千億美元的銷售收入。2009年，680億并購(gòu)惠氏，進(jìn)軍生物制藥領(lǐng)域，獲得如今的看家產(chǎn)品沛兒。并購(gòu)之后，輝瑞在生物制劑的在研產(chǎn)品線擁有6個(gè)疫苗和27個(gè)生物制品，成為全球領(lǐng)先的生物制藥企業(yè)。其中源自惠氏產(chǎn)品線的六個(gè)制劑每年合計(jì)為輝瑞貢獻(xiàn)超過100億美元的收入。
三次大規(guī)模成功并購(gòu)讓輝瑞高管覺得資本擴(kuò)張策略屢試不爽，以致輝瑞在后來的幾年里，一旦營(yíng)收出現(xiàn)壓力就想到并購(gòu)。2010年以來，輝瑞一直沒有放棄尋找大規(guī)模并購(gòu)的目標(biāo)，從阿斯利康到艾爾建，開價(jià)從1170億到1600億，盡管兩次并購(gòu)結(jié)果都失敗，但也說明輝瑞的兜確實(shí)很鼓了。2017年年報(bào)顯示，輝瑞持有的凈現(xiàn)金（net cash）都高達(dá)165億美元。
輝瑞手里有握有大量的現(xiàn)金，但近年來多次大規(guī)模的并購(gòu)都未獲成功。雖然輝瑞在2010年收購(gòu)了King pharma獲得阿片藥物管線，2015年收購(gòu)了Hospria獲得醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，2016年收購(gòu)了Medivation和Anacor，獲得恩扎魯胺和克利硼羅等小分子藥物，但這些中小規(guī)模的并購(gòu)無法讓輝瑞在制藥巨頭中保持絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。在高速發(fā)展的生物藥驅(qū)動(dòng)下，羅氏、強(qiáng)生、諾華和默沙東的銷售額增長(zhǎng)都非常迅速，如果輝瑞近期沒有一筆大規(guī)模的并購(gòu)，在未來的五年里，或許要跌出排行榜的前五，甚至落后于大手筆并購(gòu)了艾爾建的艾伯維和大手筆并購(gòu)了celgene的百時(shí)美施貴寶。
或許，輝瑞早已經(jīng)坐不住，下一次大規(guī)模并購(gòu)已經(jīng)箭在弦上……
輝瑞成功的啟示
輝瑞成功的秘訣之一：輝瑞是一家會(huì)利用手頭的重磅產(chǎn)品去換取更多重磅產(chǎn)品的公司，首先通過絡(luò)活喜等系列產(chǎn)品獲取的資源換到了華納-蘭伯特，獲得重磅炸彈立普妥和樂瑞卡，此后又基于立普妥、絡(luò)活喜和萬艾可等產(chǎn)品的資源換到法瑪西亞，獲得西樂葆，再后來又吃掉惠氏，拿到沛兒。這一些列的演化過程猶如在玩“貪吃蛇”的游戲，每吃下一個(gè)方塊，蛇身就延長(zhǎng)一段。
輝瑞成功的秘訣之二：能夠?qū)⒉①?gòu)來的資源完美整合?；蛟S很多研發(fā)人對(duì)輝瑞的評(píng)價(jià)不高，因?yàn)檩x瑞幾乎每一次大規(guī)模并購(gòu)后都要大規(guī)模裁員，然而裁員就是一種資源整合的過程。剝離手中重復(fù)的資源、不需要的資源可以讓企業(yè)廋身，讓運(yùn)營(yíng)成本下降，讓利潤(rùn)最大化。對(duì)于企業(yè)而言，只有利潤(rùn)高才能有更多錢去做更多的事情。
輝瑞成功的秘訣之三：對(duì)產(chǎn)品的巧妙包裝，從多元化角度打造自己的產(chǎn)品線。盡管自研和收購(gòu)的產(chǎn)品線已經(jīng)很全面，但輝瑞仍然不忘代賣產(chǎn)品，通過代賣產(chǎn)品，輝瑞將銷售成本降到最低。與此同時(shí)，只有產(chǎn)品越多，銷售管線才會(huì)越強(qiáng)大，然而強(qiáng)大的銷售管線往往是產(chǎn)品市場(chǎng)沖擊力的保證。坦白地說，如果拋開輝瑞，很多產(chǎn)品的銷售額都不一定能達(dá)到今天的高度。
輝瑞成功的秘訣之四：認(rèn)清了時(shí)代發(fā)展的方向，出水樓臺(tái)先得月。輝瑞是最早玩大規(guī)模并購(gòu)的公司之一，然而這種可并購(gòu)的資源是有限的，并了一家就少一家，而且有些并購(gòu)還會(huì)受到政治的阻撓。相反，那些一心扎根創(chuàng)新藥研發(fā)的巨頭卻錯(cuò)失了很多資本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，隨著創(chuàng)新藥研發(fā)難度的日益提高，他們的研發(fā)之路也漸漸地走入了“困境”。
輝瑞成功的秘訣之五：大公司做研發(fā)效率低，發(fā)展多元化的合作是必然趨勢(shì)。近年來美國(guó)很多中小型研發(fā)公司因模式靈活，運(yùn)作效率極高，偶爾還能研發(fā)出潛在的重磅炸彈。面對(duì)這樣的情況，玩“拿來主義”既可以有效利用研發(fā)資源，又能有效利用現(xiàn)金資源，一舉兩得。盡管近年來輝瑞奉行拿來主義，但就此認(rèn)為輝瑞不注重研發(fā)是有失偏頗的，輝瑞只是將研發(fā)和兼并有效地融合，自2000年以來，輝瑞累積研發(fā)投入高達(dá)1332億美元，相比之下諾華只有1102億美元，而默沙東為1084億美元。
輝瑞成功的秘訣之六：不攢錢。盡管2017年輝瑞持有的凈現(xiàn)金高達(dá)165億美元，但是輝瑞無時(shí)不在尋找收購(gòu)目標(biāo)將它花掉。此外，看輝瑞2003年以前的財(cái)務(wù)報(bào)告不難發(fā)現(xiàn)，盡管輝瑞的營(yíng)收和利潤(rùn)在高速上漲，但是輝瑞的中長(zhǎng)期債務(wù)也在高速上漲，2002年的債務(wù)高達(dá)118億美元。
輝瑞及其子公司吞并的企業(yè)
2000年輝瑞收購(gòu)Warner–Lambert，900億美元
1955年William R.Warner與Lambert Pharma合并組成Warner–Lambert
1976年Warner–Lambert收購(gòu)Parke-Davis
1993年Warner–Lambert收購(gòu)Wilkinson Sword
1999年Warner–Lambert收購(gòu)Agouron
2002年輝瑞收購(gòu)Pharmacia，690億美元
1995年Farmitalia、Kabi Pharma和Pharmacia Aktiebolaget合并成Pharmacia AB
2000年P(guān)harmacia AB與The Upjohn Company合并組成Pharmacia & Upjohn
2000年P(guān)harmacia & Upjohn收購(gòu)Monsanto
2000年P(guān)harmacia & Upjohn收購(gòu)Searle
2002年P(guān)harmacia剝離Monsanto
2003年輝瑞收購(gòu)Esperion Therapeutics
2004年輝瑞收購(gòu)Meridica，1.25億美元
2005年輝瑞收購(gòu)Vicuron Pharma，19億美元
2005年輝瑞收購(gòu)Idun pharma，3億美元
2005年輝瑞收購(gòu)Angiosyn，5.27億美元
2005年輝瑞收購(gòu)Bioren
2006年輝瑞收購(gòu)Powermed
2006年輝瑞收購(gòu)Rinat neuroscience
2007年輝瑞收購(gòu)Coley Pharma，1.64億美元
2007年輝瑞收購(gòu)CovX
2008年輝瑞收購(gòu)Encysive Pharma，1.95億美元
2008年輝瑞收購(gòu)Serenex
2008年輝瑞剝離Esperion Therapeutics，13億美元
2009年輝瑞收購(gòu)惠氏，680億美元
1931年AmericanHome Products收購(gòu)Wyeth組成新Wyeth
Wyeth收購(gòu)Chef Boyardee
Wyeth收購(gòu)S.M.A. Corporation
1943年Wyeth收購(gòu)Ayerst Laboratories
1945年Wyeth收購(gòu)Fort Dodge Serum Company
Wyeth收購(gòu)Bristol-Myers動(dòng)物保健部門
Wyeth收購(gòu)Parke-Davis動(dòng)物保健部門
Wyeth收購(gòu)A.H. Robins
1982年Wyeth收購(gòu)Sherwood Medical
1994年Wyeth收購(gòu)American Cyanamid
Wyeth收購(gòu)Lederle Laboratories
1995年Wyeth收購(gòu)Solvay動(dòng)物保健部門
2002年Wyeth收購(gòu)Genetics Institute, Inc.
2010年輝瑞收購(gòu)King pharma，36億美元
Monarch Pharma
King Pharma
Meridian Medical
Parkedale Pharma
Monarch Pharma
2010年輝瑞收購(gòu)Foldrx
2011年輝瑞收購(gòu)Synbiotics Corporation
2011年輝瑞收購(gòu)Icagen
2011年輝瑞收購(gòu)Ferrosan非處方藥業(yè)務(wù)
2011年輝瑞收購(gòu)Excaliard Pharma
2012年輝瑞收購(gòu)Alacer Corp
2012年輝瑞收購(gòu)NextWave Pharma，6.8億美元
2013年輝瑞剝離Zoetis
2014年輝瑞收購(gòu)Innopharma，2.25億美元
2014年輝瑞收購(gòu)Baxter Int疫苗業(yè)務(wù)，3.65億美元
2015年輝瑞收購(gòu)Redvax GmbH
2015年輝瑞收購(gòu)Hospira，170億美元
2007年 Hospira收購(gòu)MaynePharma
Hospira收購(gòu)Pliva-Croatia
2009年 Hospira收購(gòu)OrchidChemicals & Pharma仿制藥和注射劑部門
2010年 Hospira收購(gòu)JavelinPharma
2010年 Hospira收購(gòu)TheraDoc
2016年輝瑞收購(gòu)Anacor Pharma，52億美元
2016年輝瑞收購(gòu)Bamboo Therapeutics，6.54億美元
2016年輝瑞收購(gòu)Medivation，140億美元
2016年輝瑞收購(gòu)阿斯利康抗生素部門，15.75億美元
2016年輝瑞收購(gòu)Bind Therapeutics，0.4億美元
此文引自于：藥事縱橫